最近行政院人事行政局宣佈多項公務員考績制度的新規定，包括考績甲等比例以三分之二為限、落實每季一次的平時考核，以及推動「功績俸」精神的團體及個人考績獎金制度等。在「政府再造」呼聲幾近「響澈雲霄」的當口，人事行政局推動革新的用心，誠然值得肯定。然而，考績制度涉及層面甚廣，若要成功地提高公務員績效，恐怕還需要相當多的配套措施。

考績等第主要用意，無非在於區分績效優劣。有個故事說道，老闆年終論功行賞，根據員工表現，頒給四種不同的匾額，表現最佳者貢獻最大，頒給「惠我良多」；次等者貢獻較少，仍領了老闆年終獎金，故獲頒「費我良多」；第三等人只圖混日子，不求表現，得到「廢我良多」；最後一種員工，經常與老闆頂嘴，教他往東，偏偏往西，當然拿到「吠我良多」。這個故事說明了主管心中都有一把鐵尺（或橡皮尺），用來評量員工表現的好壞，並據以發給獎金或給予警惕。然而，等到年度結束再給予考核，不無秋後算帳的味道，顯得太過消極與被動。尤其當前經濟不景氣，失業率攀升，社會各界對公務同仁抱有積極作為的期待實不容有「吠、廢我良多」的表現！

從績效管理觀點而言，績效考核的目的在於改善個人績效，從而提昇機關整體績效。因此，績效考核的內容、等第比例及考核責任均應作通盤的配套設計。

首先，在考核內容方面，現行公務人員考績表採用工作、操行、學識、才能等四大項目，其下再分為二十細目，適用於全國數十萬公務同仁。由於考核項目過於抽象，且僅偏重工作人員的「特質」面，難以鑑別績效高低；相形之下，「考勤」的客觀數據反而成為評分主要依據。改進之道在於檢討考績表，改以工作內容及績效指標作為考核項目，針對職務性質分別訂定考核項目，才能提高內容效度。

其次，有關考績等第比例問題，有人主張不應訂定甲等上限，才能鼓勵同仁。然而，以激勵觀點而言，「通通有獎」造成「努力與不努力結果相同」，實即「通通不獎」，完全失去獎勵的效果。台積電採強迫分配制度，僅有百分之十考列特優，並有百分之五列為需改進並加強輔導。而IBM作法相同，百分之十五至廿考列「非常好」，百分之五十至六十為「很好」，仍有百分之廿至卅列為「需改進」。其基本精神在於追求「績效不斷改進」。

再者，考核責任的觀念亦應重新釐清。以往大多認為考核權在主管，主管人員掌握了員工的生殺大權。然而「參與管理」及「授能」的觀念之下，績效是主管與同仁的共同責任。IBM要求員工基於個人意願，自己提出業績的承諾；台積電則強調參與合作，共同達成目標。就此而言，公務同仁應有主動提出成績單的責任，而在執行過程中，主管亦應先提示績效標準，並給予輔導或糾正。英國規定地方政府須定期依據績效指標公佈成績，意即賦予機關舉證的責任，以利民意監督。

筆者嘗謂考績制度是人事行政諸多學理當中，理論與實務落差最大的一環，以「考績輪流」而言，觀念上人人皆曰不可，實務上卻有不少基層同仁贊成，原因無他－－在於「安全」而已！（以往是「今年乙等，明年至少可輪甲」，未來若甲等限制三分之一，則「三年二甲」的輪流現象恐怕難免。）因此，任何考績制度的改革，恐怕都要先從建立「績效導向」的行政文化開始。而人事機構在改革過程中，也更應積極地扮演「績效顧問」的角色，協助各機關訂定適合其機關需要的績效管理制度的配套措施。

（本評論代表作者個人之意見）